Construyendo la cultura primero: una piedra angular de agilidad por Tonći Jajić

Construyendo la cultura primero: una piedra angular de agilidad por Tonći Jajić

  • Escrito por Natalia Echeverri Tamayo
  • En 05/08/2019
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Por Tonći Jajić, Project Manager en Typeqast

Hace algunas semanas, tuvimos un pequeño problema de comunicación entre un equipo y un gerente. Había pedido algo que no debería pedir y por un canal equivocado. Todo tenía prisa y terminó recibiendo una respuesta rara y confusa.

Al día siguiente, como un reloj, ambas partes iniciaron el protocolo: «oye, reunámonos y hablemos de esto que pasó». En pocos minutos, el aire estaba despejado, se disculparon por ambas partes, cada uno explicó su perspectiva, pasaron a investigar cuál fue la causa principal del problema y cuáles son los puntos de acción necesarios para asegurarse de que algo así no volviera a ocurrir, saliendo con un proceso mejorado.

Esto tomó menos de un día de haber pasado de una situación tensa a una mejora real. Cuando terminé y analicé los eventos dentro de esas 24 horas, me sorprendió la cantidad de victorias culturales que tuvieron que suceder para obtener ese resultado final y ver los resultados de habernos enfocado en  la construcción de una cultura basada en innovación.

Empoderar a tu equipo

Durante el «incidente» en sí, el equipo tardó menos de un minuto en pasar del modo «¡OK, jefe!» Al modo «Espera, ¿por qué?». El nivel de empoderamiento, auto-organización y propiedad de la solución que se muestra todavía me sorprende, incluso (en retrospectiva) fue una reacción exagerada. Fue sorprendente ver cómo los engranajes giraban y el equipo implementaba el proceso en tiempo real; agregaba amparos y se aseguraba de que todo estuviera cubierto de acuerdo con la idea de crear una mejor y segura ruta para la construcción de la solución.

La mayoría de los gerentes y directores, independientemente de lo que proclamen públicamente, no quieren realmente individuos y equipos autosuficientes, independientes y empoderados en su estructura. Y, no me malinterpreten, a veces es un desafío. La cantidad de control que estás «dando» al equipo es aterrador. Incluso admitiré que a menudo se siente como una batalla sin fin cuesta arriba, especialmente si estás atrapado entre la expectativa del cliente sobre el ritmo de desarrollo de la solución y la idea del equipo sobre la fecha de lanzamiento.

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Pero es una inversión que vale la pena con un interés generoso. Ya no me preocupa si las características de la solución propuestas tienen sentido o si el lanzamiento planeado agregará valor, si el proceso en marcha es lo suficientemente bueno o si nos apegamos a las mejores prácticas; sé que los amparos están en su lugar y que recibiré una abrumadora cantidad advertencias en rojo si algo está fuera de su lugar o algún escenario no está cubierto. Claro, la ilusión de control está fuera de lugar, pero el hecho de que tengas diez propietarios de productos o diez guardianes de procesos, es liberador.

Y a veces incluso se me acreditan por cosas increíbles que el equipo ha construido cuando todo lo que he hecho es intentar salir de su camino. Vale la pena.

Bienvenida la crítica

Después de que pasó la tormenta, el equipo no dedicó un segundo para comenzar a analizar todo lo que salió mal. Tomó algo de tiempo, pero al final, sabían exactamente qué era lo que les disgustaba.

Esto es gracias a que hemos implementado muchas formas de medir el estado general de la empresa, así como formas para que los equipos y las personas se comuniquen cuando están contentos, infelices o simplemente quieren expresar algunas ideas y ver qué está pasando. El equipo actuó rápidamente y envió un claro mensaje: «esto fue poco óptimo, vamos a hablar esto a través de los canales pertinentes»

Supongo que todos hemos trabajado en empresas donde la crítica estaba mal vista. Era mal visto si decías algo sobre el trabajo de tu colega y mucho peor sobre el trabajo de tu jefe. Yo no balanceo tu bote, tú no balanceas el mío, y el yate del jefe está fuera de los límites. Esa no es solo una señal reveladora de una gestión de la innovación insegura, sino que además de una gestión que no tiene ningún sentido.

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Nosotros creemos firmemente en el feedback y la crítica. Y eso va de la mano con nuestro ideal de equipos e individuos empoderados. Los equipos que están capacitados para decir lo que piensan en un entorno que está dispuesto a adoptar la crítica y adaptarse a ella es por lo que nos estamos esforzando. Un feedback honesto es lo que ayuda a los equipos, a las personas y a la empresa en general a crecer y evolucionar. El hecho de que el bote no haya sido sacudido es de poca utilidad si está goteando o hundiéndose.

La cultura de innovación debe ser permeable

Como dije, a la mañana siguiente lo manejamos todo. Pocas charlas individuales y una retrospectiva, algunos puntos de acción y estábamos en camino a un mejor proceso. Pero tan importante como la forma en que lo hemos hecho es la razón por la que pudimos hacerlo en primer lugar.

Verá, para que funcione, tiene que suceder en ambos sentidos. El equipo tiene que poder explicar lo que han percibido como incorrecto y ser escuchado. La gerencia debe ser capaz de articular su punto de vista sin que parezca una regaño y ser comprendido. La gerencia debe tener la capacidad de escuchar, explicar, comprender, disculparse y enmendar tanto como lo hace el equipo (o tal vez incluso más).

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Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas

Crear una gran cultura, aunque desafiante, es lo mejor que puede hacer por su empresa, punto.


Muchas gracias por leer este post, lo puedes leer original en Inglés en este link, nos encantaría que nos comentes si trabajas en una empresa que abraza la innovación o si ves posible implementarla en donde trabajas, nos encantaría conocer sus experiencias como también le sería útil a la comunidad. Si quieres ver más artículos como este no olvides pasarte por nuestro blog

 

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